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Microsoft investiga qué hace que los empleados prosperen

El equipo de análisis de personas de Microsoft pasó de realizar una larga encuesta anual que rastreaba el «compromiso de los empleados» a encuestas más cortas y más específicas cada seis meses. Los resultados del primero revelan lo que se necesita para que los empleados prosperen.


En lugar de un informe de investigación formal, el nuevo enfoque de Microsoft y sus hallazgos se describen en un artículo de Harvard Business Review escrito por Dawn Klinghoffer, directora de análisis de personas de Microsoft y Elizabeth McCune, directora de sistemas de escucha de empleados y medición de la cultura de Microfoft. La investigación en sí se realizó con Glint Employee Success Platform.

Motivados por la necesidad de un nuevo enfoque adecuado a los modelos de mundo híbrido que se han convertido en la norma en tiempos posteriores a la pandemia, la idea es:

manténgase más cerca de los comentarios de los empleados y actúe de manera más clara e inmediata en respuesta.

La definición de Microsoft de «próspero» es:

«Estar motivado y habilitado para hacer un trabajo significativo»

y las puntuaciones se calcularon utilizando escalas de 5 puntos donde «totalmente en desacuerdo» era igual a 0 y totalmente de acuerdo a 100.

Según el artículo, prosperar promedió 77 en toda la empresa, y cuando se desglosó en sus tres componentes «trabajo significativo» (79) y «empoderamiento» (79), ambos obtuvieron una puntuación más alta entre los empleados que «energizado» (73).

Sin embargo, había más que aprender usando las respuestas de la encuesta abierta y se usaron para explorar tres temas clave. El primero fue «cultura», un término utilizado tanto por los empleados que prosperaban como por los que no prosperaban:

Los empleados prósperos hablaron sobre un entorno colaborativo y de trabajo en equipo con colegas, una cultura inclusiva con autonomía y flexibilidad, y apoyo para el bienestar. Estos comentarios se refieren a ejemplos tales como poder tener conversaciones honestas y sin prejuicios sobre temas difíciles, con un enfoque en la búsqueda de soluciones.

Los empleados que no estaban prosperando hablaron de silos, burocracia y falta de colaboración. En estos comentarios sentimos una falta de acción y una sensación de ser un engranaje en una máquina. En otras palabras, lo opuesto a estar empoderado y energizado para hacer un trabajo significativo.

La importancia de los gerentes fue el siguiente tema a explorar. En toda la organización la declaración:

«Mi jefe me trata con dignidad y respeto»

obtuvo 93, lo que significa que casi todos los empleados fueron seleccionados como «totalmente de acuerdo» y también hubo puntajes altos en términos de confianza en la efectividad de los gerentes (87) y apoyo de los gerentes para las carreras (85), lo que indica que los gerentes están ayudando a sus equipos a tener éxito en la empresa. Comentando sobre este estado de Klinghoffer y McCune:

Si bien consideramos que estos puntajes son fortalezas, son fortalezas que queremos seguir desarrollando para garantizar una experiencia de vida positiva para todos los empleados.

Continúan distinguiendo «prosperar» del equilibrio entre la vida laboral y personal que, según ellos, también refleja la vida personal de los empleados. El resultado aquí fue menos positivo ya que los empleados calificaron su satisfacción con el equilibrio entre el trabajo y la vida personal en 71, una puntuación que no había vuelto a los niveles previos a la pandemia. Para investigar más a fondo, se hizo una comparación entre el 56% de los empleados que dijeron que estaban prosperando e informaron un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida y el 16% que estaban prosperando pero tenían mejores puntajes de equilibrio entre el trabajo y la vida.

Al combinar los datos de opinión con el calendario anónimo y los metadatos del correo electrónico, descubrimos que aquellos con lo mejor de ambos mundos tenían cinco horas menos en su semana laboral, cinco horas menos de colaboración, tres horas de enfoque adicional y 17 empleados menos en su corte de red interna. .

Interpretando esto: para lograr puntajes altos tanto en la prosperidad como en el balance de privacidad, los empleados no solo deben trabajar menos horas, sino también eliminar algunas horas de trabajo colaborativo a favor de trabajar solos una sola vez en áreas clave o trabajar . También deberían interactuar de cerca con menos personas.

Poniendo este resultado en contexto, Klinghoffer y McCune afirman:

Esto refuerza lo que sabemos de investigaciones anteriores sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y el análisis del tamaño de la red, que nos han demostrado que una mayor colaboración tiene un impacto negativo en la percepción de las personas sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. También confirma que la colaboración no es inherentemente mala: para muchos empleados, esos momentos de trabajo en equipo cercano y la búsqueda de un objetivo común pueden impulsar la prosperidad. Sin embargo, es importante ser consciente de cómo la colaboración intensa puede afectar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y tanto los líderes como los empleados deben evitar que esa intensidad se convierta en 24 horas al día, 7 días a la semana.

Por ejemplo, mientras que los empleados obtuvieron una puntuación alta de «Me siento incluido en mi equipo» con 86, el hilo conductor más común entre aquellos que no estaban prosperando fue un sentimiento de exclusión: de falta de colaboración a sentirse excluido de las decisiones. luchar con la política y la burocracia. Continuaremos enfocándonos en asegurar que la inclusión se sienta como parte de nuestra cultura en todos los equipos y organizaciones.

Klinghoffer y McCune y están comprometidos a usar su investigación para garantizar que los empleados de Microsoft prosperen y crean que las respuestas escritas son la clave. Señalan que, si bien la puntuación general de la declaración:

«Me siento incluido en mi equipo»

era alto a los 86, el factor común entre los que no prosperaban era un sentimiento de exclusión, desde la falta de colaboración hasta sentirse excluidos de las decisiones, pasando por las luchas con la política y la burocracia y resolvieron:

Continuaremos enfocándonos en asegurar que la inclusión se sienta como parte de nuestra cultura en todos los equipos y organizaciones.

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